假如水果业诞生7-11，会是什么样？

　　当互联网人开始寻找新零售、线上线下一体化、供应链的机会时，到底应该做些什么?

　　从友盟副总裁到创建一米鲜，焦岳刚好参与了中国移动互联网产品的黄金时代，和其后O2O兴起、盛极而衰的过程。一米鲜被百果园股权并购后焦岳首次在公开场合露面，他告诉36氪：“过去精力都放在流量、销售商，明年打算花三分之一时间到水果产地学习。”

　　这笔交易映衬了生鲜O2O创业公司难以独立经营的尴尬，至少现阶段而言，O2O仍未找到盈利的办法，供应链积累也远比线上运营更重要。可以明显的感觉到，互联网对农业的改造始自下游，正不断向上游延伸。近年来也不乏农产品供应链公司诞生，他们意气风发地要取代中间商，然后把自己做成了后者，采购、物流、仓储、配送一样不少。

　　所以，当互联网人开始寻找新零售、线上线下一体化、供应链的机会时，到底应该做些什么?以下是36氪从与焦岳讨论后总结的三个思考：

　　一.线上线下如何一体化?

　　水果是商品和渠道耦合度很高的行业，未来三四年还将是夫妻店(低品规、成熟度高的产品，无需承担人力费用是优势)、大型超市/农贸市场、新型门店(比如阿里投资的盒马鲜生)、专营连锁等多种业态并存。但中国一线城市房租和人工成本仍在不断上升，线下门店不扩充服务半径、提升坪效，生意将越来越难。

　　目标是连而不锁、营运标准化、发挥店长能动性、经营上特许加盟的百果园已把2016年营业额目标定在60亿元，在对未来的规划中，创始人余惠勇希望线上业务能占到30%。焦岳认为，移动互联网、数据技术和终端倒逼供应链这两个维度，将会催生出“新物种”，达到客流、服务、会员、供应链统一。

　　不过目前O2O只是很初级的阶段，平台方既没垄断也没盈利，现阶段应当以商家角度出发，从微小的改变做起。比如：取消排队收银，推广到店自提，通过二维码导入商品介绍、评论、社交，针对线上销售做标准份散卖、差额找零，与平台方商讨不同时段的推送方式，等等……

　　门店精细化运营有很多值得学习的点，比如像店员问候、鞠躬、帮阿姨切水果这种可感价值，可以提升品牌价值和订单转化，从店员、店驻、副店长、坐店长，2个老店带1个新店的传帮带标准管理体系建设。

　　它也有做的很烂的地方，比如会员卡只当做充值卡来做，并没有让权益、层级、数据挖掘有所体现。搭建会员体系仍要靠可调用数据更多的APP介质，慢慢把数据采集到公有云，积累出属性、行为数据再加上用户在其他场景的数据，做到千人千面并反向指导订货。数据采集是难点，但不得不为之。

　　数据积累学习、同类型店关联分析来预测库存很关键，7-11就曾斥资500亿日元来实现系统对立地数据(周边家庭数)、设施数据(周边是否有学校、医院等)和长期数据的分析，呈现趋势和动向，辅助决策“该卖什么、卖多少、卖给谁、什么时候卖”，这同样适用于线上和线下。

　　同时做线上线下的库存、操作协调是O2O的一个难点，比如线上订单和顾客同时到来，先满足谁?库存如何统一管理、SKU要不要重新设计?这也是新达达CEO蒯佳琪对36氪讲述的问题，不过水果店面积小、SKU少(百果园单店200SKU已算丰富)，比沃尔玛、永辉更好解决。

　　更难解决的似乎是O2O不赚钱的问题。不过焦岳却认为，过去O2O亏损很大原因是履约成本太高，配送费能达到20%-30%(如果客单价50元，物流就要15元)，其中配送站的费用不会低于5-10%。而目前百果园60-70%的订单是店员负责配送，其余交给饿了么、美团、达达等服务商，可以做到两公里以内6元/单，物流费用率降到10%(客单价60元)，关键在于门店替代了配送站(前置仓)。

　　焦岳告诉36氪，省去这一部分后，百果园O2O业务已经有了净利润，这部分资金可以投入品牌营销上，而非直接补贴。

　　线上虽是增量，比如获得了本来辐射不到的用户、提升了忠实用户的消费频次，但难免对线下业务造成一定冲突，比如线上价格敏感度更高，定价一旦调低，用户便从门店转移到线上怎么办?线上线下如何形成1+1>2，是值得长期思考的。

　　二.谁都想掌控供应链，但你愿意纵深到什么地步?

　　非标准化、高损耗、品牌意识弱等供应链难题，长期制约着2C、2B生鲜电商的发展。向供应链上游延伸已经成为近年来生鲜电商的必行之举，不过一句“向上游输出标准”并没有看起来那么简单，更不仅是冷库、冷链物流运输而已。

　　供应链要纵深到什么地步?百果园的答案是参与种植、成立优果联。焦岳告诉36氪，尽管百果园有78%的采购来自基地，但有50%以上的进口商品，这其实是国产水果的遗憾。尤其遗憾的是，生鲜电商发展多年，造就的知名品类品牌几乎只有橙子。如果不想等的话，唯有参与到种植。

　　百果园每年的水果种植技术研发费用超过千万元，其目的是将技术带给果园，另后者“OEM”。从气候、土壤、产权交易辅助选地，到通过供应链金融解决投资回报周期长问题，再到帮助套袋、着色、剪枝等细节，种植技术标准化输出即是如此。

　　采摘后处理有很大优化空间，其包括商品分级、气调技术、产地仓、销地仓等等。以水冷预处理举例，过去非常碎片化、非标化，且多由人工完成。上游采摘成本5元，经这一层预处理就有可能转手卖8元，为什么不能采下来直接运到销地DC里集中处理，然后生成标准包装分销给不同渠道?当然，产地直发一直是理想化的状态，基本只能在一些标准化强、高价的产品上实现，企业仍需要考虑多级供应链的设计。

　　不过一家渠道企业不可能在每个品类上做全产业链纵深，需要逐一击破。且种植水果要至少一年后才能等到结果反馈，远不及互联网产品试错成本低。比如，百果园过去两年一直在做国产蓝莓，最后由于土壤、气候导致的供应不稳定还是放弃了。由此可见，想做水果界的PB产品并不容易，做出来也至多有30%-40%毛利，投资回报周期很长。

　　三.第三极零售网络会是什么?

　　过去7-11推崇的高密度选址，使得共同配送物流履约成本降低，区域经济品牌效应提升，但这仍然是连锁门店线下业务的效率提升;线上线下一体化则将扩充服务半径，令门店更上一层楼;中国连锁店未来多年都将持续面临地租、人力成本提升的问题，有没有第三种业态再做优化呢?

（编辑：PHP编程网 - 湛江站长网）

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