华为要想突破千亿美元大关，不如分拆成两个公司

华为轮值CEO徐直军曾经说过，华为未来5到10年能够继续高速增长，很大程度上要看2018-2019年华为的企业业务能不能做到100亿美元。那么，华为的企业业务为什么差强人意呢？老冀认为，除了华为对于渠道销售比较生疏之外，还是因为没有借助华为运营商业务的能力——从2013年华为开始一刀切，运营商转售的业务不再计入企业业务集团的业绩，他们只能自己找饭吃。另一方面，由于华为的产品和研发体系过去主要针对运营商的需求，企业业务集团的前端人员要说服他们专门为企业市场做研发，也要花上很大的精力。

老冀认为，既然如此，何不重新将这两大部门合并在一起，共同面对数以万亿美元的企业级IT基础设施市场？要知道，运营商市场迟早是要萎缩的，既然如此，不如尽快将产品和技术能力向更加广大的企业级市场转移，从而收获更大的市场。

而对于2C的消费者业务，华为必须新业务用新玩法。老冀观察到，在过去几年里，以余承东为首的华为消费者业务集团，其实已经摸索出了适合自己的一整套打法。

但是，这套新打法仍然受到了老规矩的诸多掣肘。例如，华为消费者业务集团的人力资源不独立，激励和考核机制不独立，长远来看一是很难吸引到足够的外部人才，二是对于这块业务员工的激励也不足。

就连办公地点的选择都受到了诸多限制。最早消费者业务的主要办公地点放在了深圳科技园，以便更加独立地运营。结果到了去年，又被全部迁到总部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。据说后来消费者业务集团在深圳南山区找到了另一个办公地点，却被高层否决了。

在消费者业务集团内部，对于主打互联网的荣耀品牌也收紧了政策，以至于荣耀品牌老大一度要向中国区老大汇报工作，好在后来纠正了这个错误。

老冀认为，要解决这些问题，只有把消费者业务集团拆分成一家独立公司，同时引入外部投资者。这么做的最大好处，就是能够对华为的消费者业务以及骨干员工进行估值和定价，从而进一步激活员工的积极性，有利于引入更多的高端人才，帮助消费者业务做到全球顶级水平。

老冀也知道，华为对于资本运作一向都不感冒，但是老冀在这里谈的并不是资本运作，而是组织变革和员工激励。特别是员工激励，随着外部环境的变化，已经从华为过去多年的竞争优势，转变成明显的软肋了。对此，华为人不可不察。

诤友才是真朋友

以上是老冀近期的思考，不足之处欢迎拍砖。

不过通过对华为的研究，能够为越来越多希望成为世界级企业、希望走向海外市场、希望建立一套完善公司管理架构的千千万万的国内企业树立了一个榜样。从这个意义上来说，华为的经验不仅是属于它自己的，它也是属于中国管理界、企业界的共同财富。

而更重要的是，华为正在面对的问题也是同样值得所有中国企业一起思考。所以我们不想再对华为的经验和任正非的智慧进行更多的描述，相反我们相信，正视华为现在所面对的核心问题，恰恰是对华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重。

老冀认为，对于华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此与可爱可敬的华为人共勉。

（编辑：PHP编程网 - 湛江站长网）

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