TCL“出海”18载，中国大牌靠什么主导全球？

    而在手机领域，核心科技的缺失和热销手机质量的不尽人意，再加上国外品牌和国内山寨厂的双重夹击，TCL手机业务遭遇滑铁卢，国内销量从 2003 年的接近 1000 万部，下降至 2006 年的不足 200 万部。

    “军令状”上的 18 个月很快过去。截至当时，TCL净亏损 18 个亿，遭遇了成立 20 年来的首次年度亏损。

    巨大压力下，李东生瘦了 20 多斤。在员工的回忆中，他连吃饼干的心情都没有。

    股东大会上，李东生第一次被点名批评了。《福布斯》中文版则将中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差CEO的第六名留给了他。

    多年后，李东生笑谈往事感慨万千：

    “我们差一点当了先烈了。”

    TCL的敦刻尔克

    但李东生和TCL咬牙挺住了，最后，先烈成了先驱。

   2006 年 6 月，李东生写下《鹰的重生》一文，以鹰的痛苦重生寓意TCL在生死关头必须面临的蜕变。在TCL内部网站上，这篇文章跟贴超过两万条，不少员工彻夜回帖，热泪盈眶。

    鹰是世界上寿命最长的鸟类。它在 40 岁时必须做出困难却重要的决定。要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程—— 150 天漫长的蜕变。

    鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。 5 个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过 30 年的岁月！

    李东生用鹰的重生比喻TCL当下的困境，也鼓励TCL重新飞翔。

    当年 10 月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存，关掉欧洲的 6 家销售公司。 2007 年 5 月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构。

    新架构中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂-仓库-经销商”的出货链条简化为“工厂-经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。新模式精简了大批员工，降低了结构成本，波兰和墨西哥生产工厂的保留则避免了关税成本。

    这是一个艰辛且漫长的过程。为了收回现金，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务；而后又力排众议，卖掉了竞争力不强的电脑业务。

    回望旧事，这很像是一场属于TCL的敦刻尔克，大撤退是为了更好地前进。但中场战事中鏖战的斗士，却难免陷入内外交困的焦虑局面。

    在国际化走得最艰难的 2006 年，某天正在北京鸿运轩吃涮羊肉的李东生接了个越洋电话，被告知重组大额超支。

    听完电话，一向儒雅的李东生当场砸了两个茶碗、三个盘子。

    断腕之举终见成效。经历了曲折的TCL重新进入成长轨迹： 2007 年，TCL扭亏为盈，净利润为3. 28 亿元。自此之后，TCL一路向上而行。

    多年来，李东生从未停止对这次跨国并购的反思。

（编辑：PHP编程网 - 湛江站长网）

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