他曾“背叛”联想独立门户 如今接替柳传志做了总裁

　　不喜欢抛头露面、做事讲究风格，有着点知识份子的臭矫情，喝酒是他的杀手锏，他就是朱立南。掌舵联想拆分，执掌君联资本，他是柳传志最信任的军师，也有着自己的骄傲。

在话题为王的投资圈，不喜欢抛头露面、做事讲究风格的朱立南，并不是媒体最热衷于追逐的对象，他没做过动辄上千倍收益的案子，也错过了BAT、京东等大热，即使在联想内部，他的名气也不如杨元庆和郭为。

　　但过去15年间，由他执掌的君联资本从3500万美元启动，发展至今已形成一个庞大的投资帝国，资金总规模超过260亿。如果算上联想之星、弘毅投资，资金总规模更是高达上千亿，为联想控股贡献了大部分的利润。

　　在福布斯发布的2015中国最佳创投机构中，君联资本位居第四，排在它前面的红杉资本、IDG资本和软银中国，无一例外都具有外资背景。

　　2012年升任联想控股总裁后，朱立南被视为柳传志最热门的接班人选之一。

　　杀手锏

　　朱立南和联想的渊源可谓一波三折。1987年，25岁的朱立南获得上海交通大学电子工程硕士学位，原本可以留在上海，过上衣食无忧的生活，但他却选择南下深圳创业。

　　闯荡两年后，他不但没赚到钱，还欠下一屁股债，只好打消了创业的念头。彼时，联想正准备在深圳筹建一个产业基地，需要一位主事的区域经理。拥有硕士学位的朱立南顺利通过面试，成为深圳联想负责人，并获得1700万港币的启动资金。

　　那个时候，柳传志很重视深圳和香港市场，经常往那边跑，朱立南获得了与这位大佬频繁接触的机会。两人年龄相差18岁，同为江苏人，又有着共同的爱好——足球，很快就成了忘年交。每次柳传志到深圳，除了跟朱立南聊工作，还经常到附近的小酒店喝上两盅。

柳传志(左)和朱立南(右)

　　柳传志对这个年轻人印象深刻，尤其是他的沟通和协调能力。

　　按照朱立南的说法，他擅长跟个人打交道，通过一对一“掏心窝子”的交流，与别人建立信任。在这一过程中，喝酒是他的杀手锏，很多工作中不好说的话，在酒桌上都可以自然流露。据说，当年投资卓越网时，为了改变陈年，他每个月都得找对方喝醉一次。

　　然而，就在柳传志对朱立南寄予厚望时，这个年轻人却做出一个令人吃惊的决定。1993年，朱立南“背叛”联想，选择再度创业。显然，他对创业仍未死心。

　　接下来四年，朱立南经营着一家系统集成和软件开发公司，收入比他在联想要高，每天睡到中午才起床，小日子过得很舒心。如果不是柳传志后来的一个电话，他可能会成为一个富甲一方的土财主。但柳传志早就把他看透：朱立南喜欢挑战，但赚钱的欲望并不强，一个赚钱欲望不够强的人，很难把公司做大。

　　1997年的一天，正在谈一笔生意的朱立南，突然接到柳传志的电话：“个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大，回联想吧!”

　　朱立南一开始并不感冒，他对当时的生活还算满意。但不久，柳传志借出差的机会，再次找他谈心，一谈就是一整天。朱立南并不清楚，柳传志到底想让他回去干什么，但他隐约感觉到，这将是一个不同寻常的重任。

　　一个月后，被说服的朱立南再度投身联想。此后三年，他的职位不断提升，从企划部副主任到助理总裁、副总裁，再到高级副总裁，成为联想内部升迁最快的人。

　　这三年，也是被外界解读为联想另两位冉冉升起的新星——杨元庆和郭为“矛盾激化”的三年，尽管柳传志极力避免，但他最担心的“窝里斗”局面还是出现了，郭、杨两人开始相互抢夺PC市场。手心手背都是肉，柳传志不愿看到任何一个爱将受伤，思来想去，他决定对联想进行分拆。

他把这个重任交给了朱立南，也许在他看来，只有朱立南才能平衡好杨元庆和郭为之间的关系。当时的联想，年营收数百亿，体量已不小，分拆牵涉到方方面面的利益，稍有不慎就会遭致口诛笔伐，一旦分拆失败，还将成为联想历史上的罪人。

　　因此，在公司内部，乃至当时的很多媒体，都不看好朱立南。论资历，他不如杨元庆和郭为;论贡献，郭、杨两人为联想开疆拓土之际，他还流浪在外。就这样的背景，要想周旋在两大少帅之间，还不得罪其中任何一人，实在不是一件易事。

　　这个时候，朱立南的优势开始显现。他待人温顺、谦逊，说话不紧不慢。最重要的是，他善于和别人掏心窝子，很容易获得对方的信任。实在不行，还可以使出杀手锏——酒桌上见。

　　在联想分拆期间，朱立南经常找杨元庆和郭为谈话，而郭、杨两人也乐意将自己的想法和抱怨告诉他。与此同时，柳传志有什么指示，也通过朱立南上传下达。这样的沟通路线显得很随和，不那么生硬。

　　最终，整个分拆过程出乎意料的顺利，比原计划提前了一个月。2001年，联想一分为二：杨元庆执掌联想集团，负责PC业务;郭为执掌神州数码，专营代理和软件业务。

经此一役，朱立南不但一战成名，成为柳传志眼中在后方运筹帷幄的参谋长，还赢得了众人的友谊，杨元庆和郭为都曾邀请他加盟，朱立南以做IT激情不再为由婉拒。

　　后来，朱立南对外透露了他的两个沟通秘诀：

　　首先，要有同理心，站在对方的立场上去倾听、理解对方，从而产生共鸣;其次，要为对方创造价值，不能说你向我提供了有价值的信息，而我对你没有一点输出，这样下去，别人会慢慢不信任你，也不愿跟你沟通。

　　这两个沟通原则，在朱立南后来执掌君联资本时，同样发挥了重要作用。

　　新舞台

　　联想分拆后，柳传志对朱立南说：“我要给你一个新的舞台。”而这个舞台，就是他谋划多年的风险投资(VC)公司。

　　2001年3月，柳传志给了朱立南3500万美元，让他成立联想投资有限公司，也就是君联资本的前身。据说，这3500万美元几乎是联想前十年在PC行业攒下的全部利润，朱立南的压力不言而喻。

　　除了压力，他还面临巨大的挑战，当时风投在国内还是一个陌生的概念，仅有IDG、华平等少数几家外资机构参与，大名鼎鼎的红杉资本是四年后才进入中国的。

对于这个决定，柳传志心里也没底，他只是觉得这个年轻人思维缜密、遇事冷静，而且学习能力超强，是一个值得托付的人。

　　朱立南没有退路，只有背水一战。他带上团队，到台湾新竹、美国硅谷等地去拜访世界一流的创投机构，学习他们的先进理念。

　　他们不但研究成功的案子，还将联想当作现成的靶子，剖析其历史上的败绩，采访事件当事人，了解整个事件的经历，最终整理出十几厘米厚的反思回忆录，供投资时参考。这种事后追溯的方法后来成为联想著名的复盘文化。

　　经过两轮的学习，这些风投界的新兵开始磨刀霍霍。但他们的成绩一开始只能用惨淡来形容，在花光全部第一期资金后，他们不但颗粒无收，还出现了三个清盘案例。

　　这三个项目给联想投资造成上千万元的损失，对于长期在实业界打拼、已经习惯一台PC只赚一两百块钱的联想人来说，这样的失败简直是痛到滴血。

　　复盘时，朱立南和他的团队发现，其中一家做电子支付的公司败于概念太超前，另外两家的问题主要出在人和事上面。有的创业者一味追求技术升级，忽视了产品的利润周期，还有的创业者出生海归，对中国的情况并不了解，遇到点困难就想退缩。

　　这次复盘让朱立南对人的因素有了更深的认识。做投资，首先要对事情有一个基本的判断，这之后，人就很重要了，有时甚至是成败的关键。这个“事为先、人为重”的原则后来成为联想投资一个重要的方法论。

当时的联想投资，还不知道风险投资的早期，通常都会经历一个业绩低谷，也就是著名的J曲线。朱立南一方面要为团队寻找好的方法论，另一方面还得安抚下属躁动的心。

　　由于一次又一次挫折，不少人开始变得急躁，他们恨不得卸下投资人的行头，冲到一线越俎代庖。朱立南不得不反复告诫团队：这是规则，你不能上场!哪怕选错了，也只能认栽，断臂求生。

　　当然，朱立南也绝非袖手旁观，在投资一个新项目时，他们不但会为创业公司提供标配的服务，还会传授联想的内功心法，教他们如何开会、如何制定计划等。只不过这一切都只是基本的干涉，对于被投资企业，他更多的是展现出自己的尊重和同理心。

　　“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情绪远比你自己爽不爽重要得多。特别不能对创业者颐指气使，要克制。”朱立南后来总结道。

　　在参与拉卡拉的第二轮融资时，朱立南、雷军和公司的创始人孙陶然在联想开会，讨论拉卡拉的估值问题。雷军先在白板上写了一个数字，朱立南表示赞同，但孙陶然不同意，他认为估值应该是雷军的两倍。

　　朱立南、雷军并没有反驳，而是告诉孙陶然，企业是你做的，你比我们有经验，我们支持你。结果，孙陶然前后找了二十多个投资人，没有一个人愿意投资。

　　后来重新评估时，朱立南、雷军说，其实我们早就知道这个数字是不合适的，但我们尊重你作为创始人的意见。这让孙陶然颇为动容。

（编辑：PHP编程网 - 湛江站长网）

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