腾讯“拆了”腾讯

小程序、金融云、视频云、人工智能领域的发力，为本次变阵奠定基础。今年二季度财报显示，包含云计算、第三方支付等其他业务收入174.96亿元，同比增长81%，环比增长9.61%。腾讯方面提供的数据显示，其已上线小程序超过100万个；超过150万开发者加入小程序的开发；每日人均打开小程序次数为4次；54%的打开次数为用户主动打开。

打通社交平台、内容产业则是腾讯一直以来的诉求。拥有播放平台的腾讯视频，与拥有内容的文学、影业、动漫长期无法协同，一直成为外加诟病的焦点。

此次，新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform & Content Group），将对原社交网络事业群、原移动互联网事业群、原网络媒体事业群中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。

平台与内容事业群承接了原社交网络事业群的QQ、QQ空间业务，原移动互联网事业群的应用宝、浏览器等业务，还划转了原网络媒体事业群的腾讯新闻、腾讯视频、微视、天天快报、企鹅电竞、企鹅影视等业务，以及原互动娱乐事业群的腾讯动漫、腾讯影业业务，形成了一个超大的流量平台和内容业务的综合体。此外，消息人士猜测，平台与内容事业群未来或将继续变阵，不排除腾讯视频拆分单独上市的可能。

腾讯将设立上述事业群的逻辑表述为两个方面：其一，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；其二，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。

游戏和电竞单独放在互动娱乐事业群，除了这两项业务相对独立，影游互动被证伪外，还有今年以来针对游戏监管加强，版号审批困难的考量。

经历三次升级：

Bu化、Bg化到如今的产业化

马化腾曾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

今年9月，腾讯创始人之一的张志东在一场腾讯学院的内部分享中，提及变革话题。他说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”

而成立至今，腾讯先后经历3次重大战略升级和架构调整。

2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。

于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光回忆称，当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。

由此基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大调整：BU化（Business Unit 业务系统），即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。

▲2005年腾讯第一次架构调整示意图

到2009年，腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域，成为行业头部。

（编辑：PHP编程网 - 湛江站长网）

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