天图冯卫东：金错刀的“爆品”能爆掉“定位”吗？

定位理论的第三大贡献就是指出品牌是品类或特性的代表。顾客面对一个品牌最自然的三个问题就是“你是什么?”“有何不同?”“何以见得?”回答这三个问题的依次是品类、定位、信任状。那么，在品牌三问中，诺基亚有何不同?顾客很难有清晰的认知和一致的回答。

那么诺基亚的定位是刀文所说的“科技以人为本”吗?恐怕任何一个定位入门级修习者都不会认为“科技以人为本”是定位或定位广告，这是典型的品牌形象论的做法(估计品牌形象论的支持者多半也会说这个锅我们不背)。如果可以这样任意归因，那我还可以把诺基亚的失败归因为信奉爆品战略呢，因为它做出了爆品级的抗摔手机，可用于女子防身和砸核桃，其爆点足以藐视一摔就碎的iPhone。

刀文中指出的诺基亚产品使用太复杂，这恰恰就是诺基亚没有考虑顾客“心智容量有限”“心智厌恶混乱”的结果。诺基亚首席设计师满世界旅行寻找灵感，恰恰是定位理论所反对的“内部思维”，定位理论倡导的就是从顾客的视角看问题的“外部思维”。

那么，定位理论如何看待诺基亚的失败?在企业战略层面，诺基亚公司没有抓住品类演替的机会，既不懂得用多品牌主导大品类，也不懂得用新品牌去占领高潜力的新品类。像汽车、手机这种特性丰富的大品类很难用单一品牌完全主导(即占领50%以上市场份额)，斯隆执掌通用汽车公司时，用了5个品牌才主导了轿车品类，合计占据了北美轿车市场60%的市场份额。用多品牌主导一个大品类的最佳时期是在品类的上升期，诺基亚公司推出的高端手机新品牌Vertu却是在功能手机已经见顶、智能手机已经兴起的当口，完全踏错了品类兴替的节奏。在品牌战略层面，诺基亚品牌没有明确定位，品项太多太乱缺乏代表性品项，价格带拉得太宽，导致品牌认知无法统一。

诺基亚的失败原因和柯达失败的原因非常相似，就是品类兴替时，没有抓住新兴品类的机会。一方面是不懂定位，不懂得企业战略和品牌战略的区别，品类衰亡时应该救企业而非救品牌，并且新品类需要新品牌。另一方面，就是创新者的窘境，企业被既有价值网锁定，职业经理人追求短期财务业绩，而新品类新品牌通常不能满足短期的业绩目标，从而不能获得全力投入。诺基亚实际上在智能手机领域一开始是领先的，但没有采用新品牌和独立配称，在投入期就被财务业绩上的考虑扼杀了。

【爆品战略是一个什么层次的理论?】

在我看来，爆品战略只是一个配称级别的理论(更深入的剖析等我拿到《爆品战略》这本书再说)，可以在定位理论的指导下用于打造代表性品项。爆品的爆点是什么?这个重要的问题只能基于顾客心智来回答。爆品战略的关键不在于产品，产品层面的差异化很容易就被竞争对手跟进和模仿，这时品牌需要重新定位并升级信任状，或者从物理特性转到市场特性:开创者、正宗、热销、最受青睐、领导地位等。

金错刀的爆品战略只做不说的秘诀是利用公关传播，抢先在顾客心智中建立爆品认知。没有建立起爆品认知的爆品，就是一个成本高昂的战略错误。天图投资的甘其食包子就是爆品战略(那时叫“产品主义”)的信徒，甘其食用最好的原料、最苛刻的工艺，做出了被很多人认为是中国最好吃的包子，但却没能通过有效传播进入顾客心智而获得品牌溢价。没有进入顾客心智的产品主义和工匠情怀，全都是成本，使企业利润微薄难以高速发展。

东哥在《定位理论忽悠了谁?》一文中介绍了赵南元教授的“宣传型理论”和“自用型理论”的划分，其实金错刀的《爆品战略》就是一种宣传型理论，而刀文本身却以定位理论为自用型理论，运用了对立定位的方法，站在“定位理论”这一强大“品类”的对立面，获得了一个强有力的定位并获得了公关传播。无妨，定位理论和爆品战略开撕，最受伤的是商学院和麦肯锡、BCG这些咨询机构的战略理论。作为定位理论的支持者，东哥乐于和金大侠过过招。

最后我也来说一说西贝的故事。西贝创始人贾国龙是我见过的最爱学习也最敢实(zhe)践(teng)的企业家之一，也是定位实践圈的热门话题人物。前不久我也和贾总茶聊过一次，他最终还是承认自己低估了改变顾客认知的难度，教育顾客“莜”字咋读还是小事，教育顾客“莜面”是什么才是难题。唯一的办法就是调动关联认知“莜麦就是燕麦，莜面就是燕麦面”，燕麦的健康特性已经被顾客认知，那为何不顺应顾客认知，直接用“燕麦”这个现成的品类名呢?贾总透露西贝可能还得再来一次折腾，不过可能不是在品牌战略层面而是在企业战略层面。涉及企业机密，就不多透露啦。

文章来自品途商业评论，作者冯卫东

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