声称甩iPhone7几条街的华为P9是这样制造出来的

整个华为的业务架构，随着模式的转变，也做了根本调整。2011年，华为改变了沿袭多年的组织结构，将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团（BG），每个业务集团相对独立运作，直接面对自己的客户。

余承东从这时开始坐镇消费者业务，担任消费者业务的CEO。

在通信行业，余承东是个极具争议的话题人物，以敢言著称的他被同行业称为“余大嘴”。因为耿直率性的个性，他经常口出狂言，在一直奉行低调行事风格的华为，这种风格绝对算是个异类。

从炮轰苹果、三星，到HTC、联想，凡是手机厂商，没有余承东不轰的。余承东也曾多次因口无遮拦而惹来“麻烦”。任正非有一次在内部会议上，开玩笑地说：“华为最会吹牛的就是余承东。” 对大嘴的称呼，余承东自己解释：“我确实没有吹牛，顶多就是不谦虚。”

余承东主持消费者业务后，很快给何刚打了一个电话，邀请他过来负责手机业务。在接到电话后，何刚没有任何犹豫，当时在电话里就答应了。而在一旁的妻子听见后，非常不理解，赶快追问，“为什么这么快就答应了？”

妻子的不解事出有因。何刚是西安人，1998年入职华为无线网络产品线。用他自己的话说，2011年正是无线产品“活得最好的时候”。

面对妻子的疑问，何刚解释，公司准备用新的思路来做手机，他决定去挑战一下，“那时候华为人都不用自己的手机，很多人用的都是苹果手机。”

做手机这个念头，让何刚很兴奋：“也许有一天我可以跟自己的孩子说，你看，身边人都在用华为手机，爸爸就是负责华为手机的。”

刚到手机部门后，何刚却发现，华为的手机产品在出货后，都是通过合作伙伴提供服务，而非直接面对消费者。

“跟运营商合作，是按一定百分比提供备机，由运营商自己做服务。”何刚说，这种模式下，很多研发人员，包括销售人员脑子里都产生了一个观念：卖完就结束了，跟我没关系。这显然不是B2C的做法，消费者的抱怨在运营商那边就拦住了，华为作为手机生产商，基本接触不到消费者。

这种状态让何刚很吃惊：“华为做了将近10年手机，竟然是这样的状态。”

余承东坐镇终端后，开始对手机产品线进行大刀阔斧的改革，决定砍掉3000万部低端智能机和白牌机业务，超过上一年总出货量的一半。目的是为了走出运营商渠道依赖度过高而陷入的低利润泥潭。

“当时很多销售公司都在打电话给余总，说又丢了一个订单。”何刚告诉《中国新闻周刊》，当时就咬着牙硬挺，丢就丢了，“我们就做华为品牌，你要就卖这个，不要就算了。”

近十年积累的白牌机产能近乎全部拿掉，这种激进的做法在华为内部也遭到了很多怀疑。余承东的大刀阔斧惹来巨大争议，隔三差五就得到董事会做说明，还经常传出被下课的传闻。

在决定面向公开市场做华为品牌手机后，余承东和整个消费者业务的日子过得并不好。

早在2010年，华为就开始试水以自有品牌IDEOS发布了一款安卓手机，在智能机还处于很早期阶段的情况下实现了300万的出货量，算是不错的尝试。不过走低价路线未能创造利润上的佳绩，IDEOS最终缺乏内部支持，迅速淡出人们视线。

第一次试水反响平平。华为消费者业务CMO张晓云回忆，当时收获更多的是怀疑而不是掌声。“分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟，因为那时没有一个品牌能够在B2B和B2C两个市场取得成功，几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。”

2012年，华为再次推出智能手机P1，2999元价位，先是在美国发布，而后才在中国上市，冲击中高端。后面又推出D2，售价3999元。

这两款手机的产品经理杨帆回忆过当时的忙乱，“智能机的元器件供应商跟功能机完全不一样。做功能机用10多个新器件，做P1的时候，一下子上升到50个，到处都是漏洞，我们像个救火队员。”

这两款手机当时都被华为视为进军高端智能机的希望，不过由于在交付节奏、渠道策略、定价机制方面的种种问题，P1、D1两款机都卖不动，售价跳水后，销售仍然惨淡。紧接着推出的P2、D2手机，同样不理想，Mate1、Mate2也反应平平。

余承东的战略遭到了怀疑。在从运营商市场向公开市场的转型中，华为究竟要以低端机，还是高端机来切入市场？

何刚也曾经疑惑过。“当时轮值CEO徐直军严肃地给我上了一课，他说，要打华为品牌，就必须要有华为品质。”何刚说，当时自己争辩，消费者对低端机的要求低一点，能不能比高端机稍微差一点。而徐直军的回答是，“宁可把你们的手机业务关掉，也不允许打着华为品牌，做出来差的品质。”

半路杀出个小米

2年的突围，没有杀出一条路。谁也没想到的是，小米在这个时候成功了！

2011年8月，小米手机发布小米1，以不到2000元的价格提供智能手机入门级产品，开启了互联网手机时代。小米1当年的出货量就达到30万，随后几年分别达到了719万、1870万、6112万。

跟做白牌手机多年，积累了丰富的代工经验并拥有完整供应链体系的华为相比，“什么都没有”的互联网品牌小米，却在2012年靠营销打开市场，成为改变中国国产手机市场格局的那条“鲶鱼”。

由小米引爆的互联网思维、极致的用户体验开始成为席卷行业的旋风，雷军被奉为“雷布斯”，成了智能手机领域的神话人物。

和许多传统企业一样，华为不得不正视这场互联网手机品牌掀起的战争，或者更准确地说，不得不研究小米模式。

在移动互联网时代，智能手机成了关键入口。当意识到这一点后，无论是传统手机厂商，还是互联网公司，都开始疯狂投入资源，制造智能手机。

2013年，中国市场上市的智能手机新机型为2288款，即平均每天6款。而在此前的2011年，功能手机和智能手机上市新机型居然高达4744款。

“进入这个行业几年后，我们不得不接受残酷的现实：智能手机市场不仅毫无性感迷人可言，实际上异常血腥。即使世界上一些最优秀的科技公司也不得不为盈利苦苦挣扎，很多公司在亏损。一些业界大鳄在竞争中轰然倒下，许多品牌已经销声匿迹。”张晓云在近期的演讲中，用这样的文字描述这个“血腥的市场”。

小米引起的行业扰动在华为内部也产生了争执。认为应该全力进军互联网手机的一方认为，要全力转型互联网销售，避免被小米甩下。而另一方要求坚持传统，认为电商终究只会占据市场5％到10％的份额，微不足道。

华为最终的决定是，传统渠道和电商两匹马并驾齐驱。2013年年底，华为消费者业务决定将荣耀品牌独立出去，主打互联网手机品牌，全面互联网化。

“华为＋荣耀”双品牌的确立终于换来了华为手机销量的大爆发。

2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说，这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，消费者业务获得了集团的嘉奖令。

而真正的“爆款”则是Mate7的出现。2014年，华为针对商务人群推出主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力的Mate7手机，最初华为预设销量是200万部，上市后走俏，一度卖断货，很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买。结果，一机难求没有成为阻碍，反而刺激了市场饥渴，放大了影响力。

在2014年10月之后的一年里，Mate 7一举卖到700多万部。“这个结果超出了所有人的预期，我们自己当时预期也有一两百万，没想到实际结果翻了好几倍。”高明告诉《中国新闻周刊》，他当时是Mate7手机的PDT（产品开发团队）经理，Mate7爆款之路的秘密，现在回想起来，就是坚持方向、做到极致。

“Mate1和Mate2这两个产品由于种种原因没卖好，但我们相信大屏机的消费者群体一定在那。”高明说，产品开发团队反思后认为，除了大屏，仍然要从产品角度做得更精致。

改进朝着更精致的方向推进。指纹解锁技术在当时还没有被市场广泛认可，而苹果手机第一代指纹解锁是在0.8到1秒之间完成，而且需要分两个步骤，先点亮再解锁。高明带领团队在探索，华为应该如何定义这个功能？

“我们开始提出的目标就是解锁要快，一开始就设定了0.5秒的目标，然后就要求每个团队去分解，从材料的灵敏度到软件的处理。每个团队都去分解和优化，再回来跟我汇报，有没有做到极致。”高明说，靠着这种观念和执行力，最后实现了0.5秒一步到位的解锁。

“极致化、做精品，如果现在总结Mate7为什么大卖，就这么简单。”高明是典型的技术男，对产品的总结直白、不绕弯子，“当时公司也反复强调做精品，少生孩子，优生优育。”

这种对品质的打磨和追求，用今天很流行的一句话来说，就是“工匠精神”。这种精神在华为人自己看来，是在一次次追求“零缺陷”的过程中打磨出来的。

余承东最近分享过一段华为的往事：31岁的他收到了人生中最难以忘怀的一个“奖品”——一块不合格的电路板。2000年9月，华为研发系统在深圳市体育馆举办了一场“呆死料”大会。任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，当作“奖品”发给相关产品的负责人，激发他们对质量不合格的强烈羞耻感。

到了智能手机时代，追求“零缺陷”逐渐成为华为质量管理体系的核心。一年前，在华为荣耀手机的一次运输过程中，运输车辆发生了极为罕见的轮胎起火，导致集装箱内部分手机受到影响，按生产检验标准不良率仅有1.4％，良品达到98.6％。即使是这1.4％的手机仍然是可以正常使用的手机，只是有可能用过一两年后出现问题。不过，荣耀依旧选择了将价值2000万元的1万多台手机全部销毁。

在华为P8上市时，华为超窄边框采用的点胶工艺经过测试发现，手机使用几年后有可能出现问题，仅因为这一个小问题不达标，华为不惜以整个销售链的供货作为代价，坚持将产品报废。据余承东透露，仅此一次大概就损失了四个多亿，连带的经济损失可能有十几个亿。

为了养蚕宝宝，先种桑树

何刚担任华为手机产品线总裁已经有4年多时间，在他看来，智能手机业务和以前运营商业务有很明显的不同。运营商业务首先讲战略，战略上要和运营商匹配，匹配后事情就很容易落地。而且运营商业务不是那么急迫，更多是想清楚方向，论证一个方案需要一两年。但手机业务最大特点是快，“没有人等你，就像海鲜一样”。

（编辑：PHP编程网 - 湛江站长网）

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