第一家Apple Store是如何诞生的？

Cliff Crosbie 的话或许没错，但很不幸，诺基亚的零售店并没有成为用户互动体验诺基亚产品的地方。2009 年底，诺基亚宣布关闭自己的零售店，将销售权移交给运营商和零售商，两年后，诺基亚已经关闭了大部分的店面。

黑莓也尝试过零售店模式。在第一代iPhone上市6个月后，黑莓在2007年年底开设第一家零售店。黑莓开张零售店希望能在运营商以外的销售渠道上有所突破。但现实的残酷性或许远远超出黑莓高层的希望，五年之后，也就是2012年，《华尔街日报》将黑莓的这家零售店描述为「孤立无援」并「时刻提醒着黑莓失败的企业策略」。

相比来说，索尼的零售店模式最为激进。顾客来到索尼零售店，可以再购买之前充分体验产品的特性，这似乎和苹果零售店没有本质区别。但连年亏损的业绩却也流露出一个惨淡的事实：索尼的零售店并不赚钱。 2009 年，索尼关闭了两家位于旧金山的旗舰店。2012年，为缩减成本，关闭 11 家零售店。2014年，索尼将在年内逐步关系20家美国市场上的零售店，同时裁员1000人。

这些试图模仿苹果零售模式的科技企业无一例外的地遭到惨败，也正如约翰逊写在《哈佛商业评论》里文章所谈的那样：

对零售商来说真正的挑战并不是 「 如何模仿 Apple Store 」 或者其他看上去值得模仿的对象。而是一个完全不同的问题，就像是史蒂夫·乔布斯如何关注 iPhone 那样。他没有问：「我们如何打造一款可以 2% 市场份额的手机？」而是问「我们怎样才能重新发明手机？」 同样地，零售商不应该去问：「我们怎样能创建一家年销售额达到 1500 万美元的商店？」 他们应该问的是：「我们该怎样重新发明商店，来丰富我们顾客的生活？」

那么，苹果零售店又是如何「重新发明商店……以丰富顾客生活的呢？」

「傲娇」的乔布斯与「倔强」的约翰逊

Gateway 零售店堪称电子产品零售店的先驱，但正如前文所言，即便是位于城市偏远地带，店面、人员成本仍然让 Gateway 不堪重负。另一方面，零售店的「天职」就是卖出产品，但产品之外更应该考虑的则是品牌与文化。

乔布斯的苹果，恰恰就从这个方面入手。

2000 年 1 月，当约翰逊第二次与乔布斯洽谈零售店未来的规划时，乔布斯带着约翰逊前往斯坦福购物中心寻找灵感，两人转了几圈之后发现，这么大的一个购物中心，居然没有一家科技零售店，两人在讨论中不断碰出火花，比如关于选址：

约翰逊：传统上，交通不便利的地方租金便宜。计算机（科技）零售商认为电脑是一种更新换代缓慢的大件产品，消费者可以接受开车去买电脑的经历；乔布斯：苹果电脑与 Windows 电脑不同，「我们需要开在繁华区的商业购物中心，无论租金多贵」「如果路过这里，他们会处于好奇心走进来，如果我们的店面做的足够吸引人，一旦我们有机会向用户展示我们的产品，我们就赢了」。

如果说在选址这个问题上还存在一点分歧，那么两人对品牌与产品之间的关系则有着惊人的相似：

乔布斯：他引用马库拉的话——「一家好的公司要学会如何灌输理念给用户」

约翰逊：零售店会成为品牌最具代表性的实体展示。

此时，他们不约而同的提到一个品牌：GAP。

彼时的 GAP 已经成为美国流行文化的代表元素之一。把生产电脑的苹果与生产服装的 GAP 放在一起很有趣，两者的确也有很多相似的地方。苹果长期以来掌控整个电脑业务的软硬件供应链，尤其是乔布斯回到苹果之后，他一面大刀阔斧地砍掉很多不赚钱的项目，另一方面全面收紧对产品线的控制。而 GAP 从上个世纪六七十年代逐渐形成了一种从商品策划、生产到零售一体化控制的运维模式，被商学院称之为 SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）。

GAP 零售店

其次，GAP 的零售店只卖自己的产品，这也和乔布斯计划中的苹果零售模式类似。另外，在零售店运营上，GAP奉行「自助选购」的原则，减少导购在消费者选择商品时的影响，既节约了人力成本又在某种程度上让消费者体验到自助选择的感觉。更通过每个标准化的零售店不断强化品牌的影响力：「当你想到 Gap 品牌时，马上就会联想到它巨大的商铺——洁净的空间、木质地板、白色墙面和整齐叠放的衣物。」

而打造 GAP 零售店这一模式的米拉德·德雷克斯勒（Millard Drexler）在 1999 年正式加入苹果董事会。他这样解释自己被邀请到苹果董事会：

我不再把产品放进百货商店，因为我必须控制我的产品。从生产到销售都要控制。我觉得史蒂夫乔布斯也是这样的人，这或许就是他把我拉到这里的原因。

第一家Apple Store就这样开张了

计划总是赶不上变化。在第一家 Apple Store 紧锣密鼓地即将开张时，约翰逊又有了新的想法。这一段小插曲在《乔布斯传》里有描述：

2000年10月，就在约翰逊觉得即将大功告成的时候，他在周二例会前的半夜醒来，头脑中冒出一个可怕的想法：他们犯了一些基础性的错误。他们围绕着苹果的主要产品线把商店分成若干个区域：有 PowerMac、iMac、iBook 和 PowerBook。但是乔布斯开始发展出一个新的概念：使计算机成为你所有数字生活的中枢。

换句话说，你的计算机能够处理相机里的视频和照片，或许有一天也能用做音乐播放器来听歌，或者阅读书和杂志。黎明时分，约翰逊计上心头：商店内部不能只按照公司的四款计算机产品线进行划分，还应该考虑到顾客想做什么。他说：「比如，我想可以有一个『电影区』，在那里我们可以用几台 Mac 电脑和 PowerBook，运行iMovie软件，向顾客展示怎么从摄像机中导入文件并编辑。」

当约翰逊将他的想法告诉乔布斯时，乔布斯很愤怒。这几乎就相当于，过去六个月的准备工作都是徒劳。此前的六个月里，乔布斯在苹果公司园区里搭建了一个神秘的「样板零售店」——这个「零售店」只有极少数高层才知晓。每周，乔布斯会带领包括约翰逊在内的高管一起思考零售店的模式——从选址、装修、产品布局等等，无一不是头脑风暴的内容。甚至于，乔布斯还专门请来甲骨文老板拉里埃里森为未来苹果零售店设计付款软件。

但现在，一切都要重新开始。可喜的是，乔布斯最终接受了约翰逊的建议。艾克萨森评价乔布斯这一性格时写道：

乔布斯喜欢向人们讲述，他所做的每件漂亮事都曾有过返工的时候。当他觉得不够完美时，就会重来。

「如果你发现有些事做得不对，你不能只是忽略它，然后说『以后再处理』，这是其他公司的做法。」乔布斯向他的团队说道。

比原计划晚了将近四个月，第一家苹果零售店终于露出他的神秘面纱。

第一家苹果零售店

《商业周刊》还是毫不客气的写道：《Sorry, Steve: Here’s Why Apple Stores Won’t Work》。该文章的作者为销售渠道市场研究公司的总裁大卫·戈尔茨坦，他在文章中放话：「我猜两年后他们就会意识到这是一个非常痛苦而代价惨痛的错误。」

很遗憾，戈尔茨坦的预言彻底失败了。从 2001 年 5 月开设第一家苹果零售店，到在 2002 年完整一年的运营中，苹果零售店产生的收入就已达到 2.82 亿美元，这一数字到了 2013 年就已攀升到 202.28 亿美元。

（编辑：PHP编程网 - 湛江站长网）

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